Thứ tư, 18/09/2019 10:19 GMT+7

Triển khai thí điểm mô hình sản xuất tinh gọn vào các doanh nghiệp may thuộc tập đoàn dệt may Việt Nam

Lean Manufacturing - được gọi là sản xuất tinh gọn, có nguồn gốc từ hệ thống sản xuất Toyota và đã được triển khai xuyên suốt các hoạt động của Toyota từ những năm 1950. Ngày nay, Toyota được xem là một trong những công ty SX hiệu quả nhất trên thế giới và đã đưa ra chuẩn mực, điển hình áp dụng Lean Manufacturing. Lean Manufacturing là một nhóm phương pháp, hiện đang được áp dụng ngày càng rộng rãi trên khắp thế giới, nhằm loại bỏ lãng phí và những bất hợp lý trong quy trình SX, để có chi phí thấp hơn và tính cạnh tranh cao hơn cho nhà SX. Trong ngành may mặc thế giới, Nike là tập đoàn chuyên kinh doanh ngành hàng dụng cụ tập luyện và thi đấu thể thao, trong đó có trang phục, đã áp dụng thành công mô hình SXTG cho hệ thống của mình trên phạm vi toàn cầu, trong đó có thị trường Việt Nam. Do đó, đây có thể xem là hình mẫu lý tưởng để tham khảo khi triển khai áp dụng Lean trong các DN may ở Việt Nam.

Trước và sau khi áp dụng sản xuất tinh gọn

ThS. Nguyễn Thị Thu Hường thuộc trường Đại học Công nghiệp Dệt May Hà Nội đã hoàn thành nhiệm vụ “Triển khai thí điểm mô hình sản xuất tinh gọn vào các doanh nghiệp may thuộc tập đoàn dệt may Việt Nam”, đã có rất nhiều kết quả đạt được thông qua việc hoàn thành nhiệm vụ lần này, đáng kể nhất là đã nâng cao năng suất lao động của người công nhân, nâng cao giá trị sản phẩm, từ đó giúp các doanh nghiệp may của tập đoàn dệt may Việt Nam có sức cạnh tranh mạnh hơn so với các đối thủ khác. Kết quả chi tiết có thể liệt kê sau đây:

- Giảm chu kỳ SX: thời gian chuẩn bị trước khi vào SX đã được rút ngắn, các bộ phận xây dựng kế hoạch, báo cáo công việc kịp thời, vì vậy các phòng ban đã chủ động phối hợp với nhau, giảm thời gian chờ đợi khi SX. Thời gian rải chuyền được rút ngắn, tổ 5 từ 1200 phút xuống còn 500 phút ra chuyền, tổ 6 từ 1500 phút xuống còn 700 phút (xem bảng 2.2). Thời gian chuyển đổi mã hàng giảm rõ rệt từ 2 - 3 ngày xuống còn trung bình 5 - 8 tiếng.

- Giảm hàng tồn: Đối với công đoạn cắt: trước khi triển khai Lean lượng BTP cho các mã hàng cắt không đồng bộ giữa chính với lót, mã thừa, mã thiếu khi cấp cho các chuyền may. Mặt khác, phải bố trí kho để chứa BTP, khi cấp phát dễ bị nhầm lẫn, thiếu, thừa,… Sau khi áp dụng Lean lượng BTP cắt đồng bộ, đủ để cấp phát cho các chuyền may, không phải bố trí kho chứa BTP.

Đối với công đoạn may: trước khi triển khai Lean lượng BTP dở dang trên chuyền tồn đọng từ 800 - 1000 SP/ngày/chuyền, vốn từ 5 - 7 vốn; SP ra chuyền tính đến công đoạn may cuối cùng của dây chuyền, những ngày đầu tiên ra chuyền SP không đạt chất lượng đến 70 - 80%; thường xuyên có tỷ lệ hàng lỗi đến 50% nên ùn nhiều hàng. Sau khi triển khai Lean lượng BTP dở dang trên chuyền giảm nhiều, vốn tồn duy trì 0,8 đến 1 vốn hoặc Lean 6, 7. SP ra chuyền tính theo số lượng thành phẩm nhập hoàn thiện.

-  Mặt bằng và sử dụng thiết bị: trước khi triển khai Lean mặt bằng nhà cắt, hoàn thiện bố trí lộn xộn; mặt bằng dây chuyền may đường đi của BTP vòng vo. Sau khi triển khai Lean mặt bằng nhà cắt và hoàn thiện gọn gàng, ngăn nắp; dây chuyền may có đường đi của BTP hợp lý. Với cách bố trí mặt bằng mới thì dòng vật tư chảy trong xưởng ngắn, thuận tiện và luôn xuôi theo một chiều từ đầu chuyền đến cuối chuyền, mặt bằng dây chuyền thông thoáng, thuận lợi cho công tác quản lý chuyền . Đã xây dựng dữ liệu toàn bộ danh mục hiện có gồm 608 trang thiết bị với đầy đủ thông tin cần thiết, xây dựng hướng dẫn sử dụng an toàn cho 8 chủng loại trang thiết bị và tập huấn ghi sổ theo dõi thiết bị. Thiết bị được bảo dưỡng, quản lý chặt chẽ, máy móc ít bị hư hỏng.

- Cải thiện chất lượng SP và năng suất: chất lượng được kiểm soát chặt chẽ từ khâu nguyên phụ liệu, cắt BTP. Người LĐ nắm được số lượng SP ra theo từng giờ, từng ngày. Xử lý kịp thời khi chuyền gặp sự cố ùn tắc làm giảm năng suất. Lỗi trên chuyền và cuối chuyền đều giảm chỉ còn 5 - 7%, loại bỏ hoàn toàn việc sửa hàng trong giờ làm việc chính. Lãnh đạo và CN đều có ý thức giảm lỗi, nâng cao chất lượng qua sử dụng các tín hiệu đèn báo. Phân công LĐ hợp lý hơn, CN làm chung công đoạn gần như không còn. Cân bằng chuyền đã làm được. Chính vì vậy, năng suất được đẩy tăng lên, tổ 5 là 18,5%, tổ 6 là 22%.

- Tính linh động: sau khi triển khai Lean, Trung tâm có khả năng SX nhiều loại SP khác nhau một cách linh động hơn, chuyển đổi SP nhanh, thay đổi SX nhanh. Ngoài ra, Trung tâm còn duy trì được hệ thống quản trị năng suất, quản trị chất lượng, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, tăng thu nhập cho người LĐ, tạo động lực thi đua, tinh thần phấn khởi, gắn bó,… góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh đồng thời có thể tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có.

 

Toàn văn báo cáo tổng hợp kết quả nghiên cứu (Mã số 14394/2017) được lưu trữ tại Cục Thông tin khoa học và công nghệ quốc gia.

Nguồn: Cục Thông tin KH&CN quốc gia

Lượt xem: 316

Tìm theo ngày :

Đánh giá

(Di chuột vào ngôi sao để chọn điểm)